Nivel de servicio: ¿es solo un KPI?

¿Para qué está su empresa en el negocio? ¿Para ganar dinero? Yo sé que esa fue la respuesta en el libro La Meta, sin embargo he visto muchas declaraciones de misión y ninguna dice eso. El dinero es un resultado de cumplir la misión de la empresa. En la continuación del libro La Meta, el Dr. Goldratt nos dice que una buena estrategia tiene tres condiciones necesarias. En los últimos capítulos de No Fue La Suerte, la discusión de Alex con los directores lleva a concluir que los tres pilares de una buena estrategia son: generar un buen entorno a empleados ahora y en el futuro; dar excelente servicio a clientes ahora y en el futuro; y generar buena rentabilidad para accionistas ahora y en el futuro.

Cualquier misión debería ser consistente con esas condiciones necesarias.

¿Dónde inicia todo?

Es fácil darse cuenta de que sin ventas no hay empresa. Y que, habiendo competencia, debemos construir una ventaja competitiva que nos destaque y haga fluir las ventas basadas en intercambio de valor.

Todas las empresas que están vendiendo algo han logrado construir una oferta compuesta de un producto que tiene una relación precio/calidad atractiva. De otro modo no venderían.

Diseñar o encontrar esos productos, luego producirlos o comprarlos, hacer un buen empaque, producir materiales de marketing atractivos, la inversión en publicidad, el despliegue de la fuerza de ventas; todo esto es un gran esfuerzo en tiempo y dinero.

Y la promesa que se le hace al mercado consiste en el producto, el precio y una condición de entrega. La entrega puede ser prometiendo un plazo, o puede ser prometiendo disponibilidad en el punto de venta.

Todo inicia haciendo una promesa atractiva y los clientes la aceptan, generándose las ventas.

¿Qué pasa cuando se incumple la promesa?

Las ventas no se detienen inmediatamente. Hay una frustración de los clientes que se traduce en buscar alternativas. Pero veamos cuál es la parte de la promesa que se incumple con más frecuencia.

Ni el producto se degrada con frecuencia ni el precio se altera con frecuencia. Estos dos aspectos son muy cuidados por las empresas.

Lo habitual es que se incumpla la entrega, ya sea incumpliendo el plazo prometido o simplemente generando un agotado (quiebre o stock out) en el punto de venta.

Los competidores no son mucho mejores en la entrega, pero esto solo genera más frustración.

Tal vez el efecto más nocivo sea al interior de las empresas. El incumplimiento de entrega genera inmediatamente quejas desde el mercado, lo que se traduce en emergencias, reprogramaciones, sobre costos, y mucho stress.

¿Cómo se siente usted cuando incumple un plazo de entrega? ¿O cuando más del 10% de sus productos están agotados en las tiendas? Estos hechos generan una onda de presión a lo largo y ancho de la organización. Por lo menos estoy seguro de que no son fuente de satisfacción para nadie.

¿Y si un competidor tuviera un nivel de servicio muy superior? Es muy probable que las ventas bajen y los márgenes se erosionen. Ahora ya nadie está contento.

La causa del incumplimiento

Las consecuencias de incumplir la promesa son muchas y negativas, eso ya lo intuíamos.

Y basta con tener un poco de experiencia para saber que los incumplimientos son muy frecuentes.

¿Por qué será que, sabiendo lo mal que todos lo pasan al incumplir, las empresas siguen haciendo promesas que incumplen?

Una explicación podría ser que a algunos gerentes no les importa mentir y prometen cosas para conseguir más ventas. Pero ya sabemos que incumplir tiene demasiadas consecuencias negativas, por lo que este explicación no puede ser la mayoritaria. Son muchas las empresas que incumplen sus promesas de entrega y deben ser muy pocas o ninguna las que basen su estrategia de ventas en mentir.

Entonces, ya que los hechos nos muestran un incumplimiento masivo, la explicación debe ser que se prometen plazos o stock sin tener seguridad de cumplirlo, aunque la intención sea de no fallar, lo que se manifiesta en todas las acciones para resolver las emergencias y la frustración que sienten los responsables.

Es decir, la causa del incumplimiento es simplemente que se está aplicando un conocimiento para hacer la promesa con alta probabilidad de ser incumplida.

¿Y existe alguna solución?

Si la mayoría de las empresas incumple, pareciera que no existe una buena solución, porque si existiera ¡todo el mundo la estaría usando!

No sé cómo se le llama a esa falacia argumental, pero es claramente una falacia. Si algo existe y es muy bueno, todo el mundo debería estar usándolo. (Creo que es falacia ad populum).

Me acordé de un libro que escribió Jeff Cox (coautor de La Meta), El hombre que quiso vender la rueda. Empieza con el invento de la rueda y se la va a ofrecer a constructores de pirámides para elevar la productividad, y le responden algo así: “¿quién está usando esto?, si fuera tan bueno, ya muchos lo usarían, ¿no?”

El conocimiento para calcular una fecha de entrega razonable y que sea altamente probable su cumplimiento existe, es el Control de Carga de Teoría de Restricciones.

El conocimiento para calcular y mantener inventarios adecuados en toda la cadena de suministro existe, es la Administración Dinámica de Amortiguadores de Teoría de Restricciones.

Estos dos métodos son efectivos, nunca he visto un caso de fracaso y son simples de implementar. Pero tienen una “trampa”. Para implementarlos hay que abandonar varias de las creencias que damos por válidas sin cuestionar y que son la base de las metodologías que hoy se usan para prometer fechas o para calcular inventarios. Y los esfuerzos de mejora actuales no cuestionan las creencias básicas, por lo que los resultados prevalecientes siguen siendo los que ya conocemos.

Conclusión

El nivel de servicio, en especial la entrega a tiempo (OTIF) o la disponibilidad (FILL RATE), no son solo unos KPIs para medir la gestión. En empresas con productos físicos, es una condición necesaria para una buena estrategia. Sin ese nivel de desempeño excelente, la vida de los clientes no es tan buena, y mucho peor es la experiencia interna en las empresas, muchas veces causa del “síndrome del trabajador quemado” (ver https://blog.goldfish.cl/consultoria/mundo-vuca-empresa-vuca/). Y, como resultado, la rentabilidad está limitada.

Es posible, y debería ser indispensable, lograr excelente servicio para cimentar una empresa en que valga la pena trabajar, y a la que uno desee comprarle.

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Mundo VUCA, ¿empresa VUCA? 2/2

Hilo de Ariadna para salir del laberinto VUCA

En la publicación anterior, Mundo VUCA, ¿empresa VUCA?, caracterizamos a cierto tipo de empresas a las que denominamos VUCA jugando con las analogías. Aquí recurrimos a la metáfora griega según la cual Ariadna le entrega a Teseo una espada y un carretel con hilo. La espada es usada para matar al Minotauro, mientras que el hilo le permite a Teseo salir del laberinto al que debe ingresar para lograr su cometido. El propósito de esta nota es brindarte el hilo que te conduce fuera del laberinto de las empresas VUCA.

Decíamos que en las empresas VUCA la agenda de trabajo es volátil, que lo que era prioritario ayer hoy ha dejado de serlo, aunque la tarea esté pendiente de finalización. Que son inciertas, ya que su rumbo cambia constantemente bajo la creencia de que deben aprovecharse todas las oportunidades y porque habitan una cultura reactiva.
El atributo
complejas es debido a que intentan maximizar los objetivos de cada sector o departamento, generando múltiples cuellos de botella y conflictos entre áreas. Finalmente, son ambiguas debido a que transan frente a los conflictos y basculan entre ambos lados en pugna creando confusión y desorden comunicacional.

Origen del problema

Tal como fue argumentado por el Dr. Eliyahu Goldratt, detrás de cada problema existe un conflicto no resuelto. Esta no es la excepción. A continuación, se expone el diagrama de conflicto de la empresa VUCA.

El diagrama se comienza a leer por el objetivo que es generar crecimiento armónico y sostenido (recuadro A). Es decir, sin olas y sin interrupciones. Para ello, se presentan dos condiciones necesarias: ser eficaz y eficiente, las cuales aparecen en los recuadros B y C, respectivamente.

La eficacia se alcanza con la consecución de metas y para ello la acción requerida es alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D). Por otro lado, para ser eficientes debe medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D´).

Así planteado las acciones D y D´ son mutuamente excluyentes. Alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional es incompatible con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector. No se pueden maximizar dos objetivos diferentes al mismo tiempo. Ello lleva a que el sistema oscile entre uno y otro objetivo creando ambigüedad.

Observamos que el planteamiento realizado con el diagrama de conflicto es correcto porque la acción requerida de alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D) amenaza que se satisfaga la necesidad de ser eficiente (C). El argumento es que cuando el foco y la evaluación está puesta en el conjunto, el sistema drena recursos en los niveles operativos.

Otro tanto sucede con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D´) que pone en riesgo la necesidad de ser eficaz (B). Los objetivos de las áreas entran en conflicto entre sí: administración intenta reducir los costos, mientras que marketing pretende incrementar el valor entregado a los clientes; ventas presiona por plazos de entrega menores, por su parte, producción se queja que esas fechas no son realistas, etc. Todo ello lleva a que se no se cumplan los objetivos.

Qué cambiar

Ese nudo decisional que atrapa a las empresas VUCA en el laberinto puede ser disuelto. El primer paso es reconocer aquellos supuestos erróneos que mantienen la conexión entre una condición necesaria y las acciones que se diseñan.

Tal es el caso del supuesto que plantea que al medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector se hace un mejor uso de los recursos y, con ello, el flujo de creación de valor del sistema en su conjunto es mayor que los costos en los que se incurre.

Dicho enunciado parece tener lógica. Más aún cuando hay abundante bibliografía que lo apoya, como el sistema de costeo ABC, al cual abracé durante años de modo entusiasta.

Karl Popper advertía que nunca sabremos si una hipótesis es verdadera, pero cuando no lo sea, la realidad se encargará de hacernos saber que no lo es. Y eso ocurre con esa conjetura. Cada día se suma más evidencia y modelos que explican por qué esa conexión lógica es inválida. En el artículo anterior detallamos las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA.

Lo que ocurre en la práctica es que, al particionar la gestión en subsistemas, se crean artificialmente múltiples cuellos de botella, transformando a sistemas simples o complicados en complejos.

A pesar de sonar parecidos, no es lo mismo complicado y complejo. El marco Cynefin desarrollado por Snowden & Boone muestra que tanto las organizaciones simples como las complicadas están gobernadas por una única restricción, solo que en las segundas las relaciones causa-efecto no son tan claras.

Hemos visto el supuesto erróneo en la rama que satisface la necesidad de eficiencia. Sin embargo, del otro lado también aparece otro supuesto implícito que también merece ser revisado. Sobrada evidencia demuestra el colapso de los intentos de gestionar a los sistemas como un todo con decisiones centralizadas. Entonces, ¿cuál es la salida?

Salida del laberinto

Dado que el supuesto erróneo es particionar la gestión en subsistemas para lograr eficiencia, la salida del laberinto se logra al instaurar la política de gestionar bajo la mirada sistémica, subordinando los objetivos de cada subsistema a la restricción de la organización. Ese eslabón más débil que limita el flujo de creación de valor del sistema como un todo.

Los cinco pasos de enfoque planteados por TOC constituyen un poderoso marco para la gestión sistémica de la restricción. El primer paso es “identificar la restricción”. El segundo, “decidir cómo sacar el máximo provecho de la misma”. Como podrán notar, aún no se han definido acciones, sino el marco que las soporta.

En el tercer paso se establece lo que no debe hacerse, ya que plantea “subordine todo lo demás a la restricción”. Aparece claramente aquí que los objetivos de los subsistemas se sujetan a la restricción del sistema como un todo.

Llegado a este punto, puede que salte en usted la objeción que encontramos en el diagrama de conflicto del lado de la eficacia, con el supuesto que mucha gente asume de modo implícito referido a que para alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional las decisiones deben estar centralizadas.

Dave Snowden echa luz sobre la creencia equivocada. Nos dice que lo que debe permanecer centralizada es la coordinación de acciones, no las decisiones. Con ello se logra eficacia centralizando la coordinación de acciones bajo un propósito compartido: sacar el máximo provecho de la restricción. A la vez que se atiende a la eficiencia, al dar autonomía y empoderamiento decisional a las personas.

Sumamos un argumento que se mantiene sin refutación y es el que nos entrega Matías Birrell: “la capacidad de creación de valor de un sistema está en relación directa con el grado de sincronización de sus partes”.

El método Tambor-Amortiguador y Cuerda (DBR, por sus siglas en inglés), desarrollado por Eliyahu Goldratt ofrece una solución simple para administrar la producción. La restricción, tal como si fuera un tambor, marca el ritmo en producción. La entrada de nuevas órdenes de producción es gobernada por el tambor. De ese modo, se evita la sobreproducción y las perjudiciales consecuencias que el exceso de material en proceso (WIP) generan al flujo. A medida que la restricción concluye tareas, una Cuerda virtual avisa aguas arriba (upstream) que se deben comenzar nuevas órdenes

Hemos visto que no se pueden maximizar dos objetivos al mismo tiempo, por lo que, optimizar los objetivos organizacionales conlleva a que necesariamente los subsistemas operen por debajo del óptimo, dando lugar a holguras. Las mismas otorgan estabilidad al sistema protegiendo a la restricción frente a la variabilidad. Sin esos Amortiguadores, ante un imprevisto, cualquier recurso se convierte en cuello de botella, generando caos. Típico caso del gerente que pasa sus días apagando incendios.

Dicho esto, llegamos al cuarto punto: “elevar la capacidad de la restricción”. Al hacerlo, el sistema generará mayor valor. Sin embargo, al incrementarse la capacidad se debe evitar balancear la línea. Es necesario chequear nuevamente si efectivamente esa sigue siendo la restricción. Da lugar al quinto paso: “romper la inercia”. Se repite el ciclo con el punto 1.

Cuestión de perspectiva

No negamos la existencia de sistemas complejos, nuestro entorno es un claro ejemplo, habitamos un mundo VUCA. Solo que a ese atributo le otorgamos el carácter de provisional.

Podemos encontrar un sinnúmero de hechos que dan cuenta que lo complejo depende del observador. De la capacidad del mismo para entender, comprender e interpretar la variedad de comportamientos del sistema. De modo tal, que eso que parece complejo a otros observadores, sin un patrón que explique las relaciones causa – efecto y los bucles de retroalimentación, cuando alguien lo revela, se transforma en simple y hasta en obvio.

Eli Goldratt utilizó su formación en física volcando sus conocimientos al campo organizacional. Los cinco pasos de enfoque y el sistema de tambor, amortiguador y cuerda son claros ejemplos que permiten reducir la variedad de comportamientos de los sistemas y con ello, la complejidad. Además, ha demostrado que los supuestos erróneos llevan a desarrollar políticas que se traducen en indicadores de gestión que convierten a los sistemas simples o complicados en volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.

Recogiendo el hilo

Resta analizar si la solución propuesta elimina los efectos indeseables a partir de los cuales comenzamos a eslabonar este análisis.

  • Hemos eliminado la ambigüedad al plantear una solución que atiende simultáneamente las necesidades de eficacia y de eficiencia.
  • Al estar gobernada la gestión por una restricción, se diluye el carácter de complejo.
  • La restricción está alineada con la fuente de ventaja competitiva y marca el ritmo de creación de valor. Los KPI que se desprenden son coherentes y consistentes, dando lugar a una gestión proactiva. Por lo cual, el atributo de incierto pierde vigencia.
  • Otro tanto ocurre con la volatilidad. Teniendo identificada cual es la restricción se pueden establecer amortiguadores de tiempo, materiales, dinero o de recursos humanos para proteger el flujo. Se minimizan así las interrupciones al proceso de creación de valor.
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Mundo VUCA, ¿empresa VUCA?

Que vivamos en un mundo VUCA no implica que tu empresa también lo sea.

En este artículo te cuento porqué.

Seguramente has escuchado hablar de que estamos viviendo en un mundo VUCA.
Te confieso que las primeras veces que lo escuché necesité buscar la definición para comprender de qué se trataba. Tal vez te esté sucediendo lo mismo. Permíteme dedicarle unos breves párrafos a definir VUCA.

En 1987 Warren Bennis y Burt Nanus acuñaron este acrónimo conformado con la primera letra de las palabras Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity. Traducido al español toma el nombre de VICA y nos dice que vivimos en un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.

Es volátil porque los cambios son constantes. Incierto, debido a que no hay modo de anticiparse o predecir qué sucederá. Complejo, ya que intervienen múltiples variables que superan nuestra capacidad de interpretación. Y es ambiguo al admitir diferentes interpretaciones de un mismo fenómeno según quien lo observe y donde no son claras las señales respecto de los cursos de acción a tomar.

Si bien estamos inmersos en un sistema que condiciona y modela las posibilidades de acción, la forma como las empresas se acoplan y surfean esa realidad suele ser muy distinta, incluso dentro de un mismo rubro. Cómo se organizan y gestionan para entregar valor es disímil, como así también los resultados que generan y el clima organizacional que allí se vive.

Valiéndome de las analogías, acudo al acrónimo usado para el contexto para caracterizar a ciertas empresas como VUCA.

En ellas su agenda de trabajo es Volátil. Lo que era prioritario ayer, hoy ha dejado de serlo a pesar de estar inconclusa la tarea. Siendo común que se antepongan actividades según la energía y la fuerza de quien grita más fuerte, ya sean clientes o responsables de sectores que pugnan por estar primeros dentro de la lista de los urgentes.

Son Inciertas porque habitan una cultura reactiva, careciendo de capacidad para anticiparse a los cambios y mantener el rumbo a pesar de las adversidades del entorno. Frecuentemente se embarcan en múltiples proyectos sin anclaje a una competencia esencial (core business) bajo la creencia de que “se deben aprovechar todas las oportunidades”.

En cuanto al atributo de Complejas, lo son porque en el afán por reducir costos han generado múltiples indicadores haciendo que se prioricen los objetivos de cada subsistema, perdiendo de vista los de la empresa como un todo. Al no estar subordinados los objetivos de cada departamento a los de la empresa, surgen múltiples cuellos de botella donde la gestión eficiente de cada uno de ellos amenaza el logro de los objetivos de los demás departamentos. Eli Godratt lo narró de modo fantástico en su novela, best seller mundial, La Meta.

Fuente: kjpargeter – https://www.freepik.es/fotos/fondo

La restante sigla es la A de ambiguo. Son empresas que están atrapadas en dilemas e intentan hacer equilibrios buscando soluciones que los deje relativamente bien parados, cosa que no logran. Por lo tanto, basculan entre ambos lados de la solución generando confusión y caos comunicacional. A modo de ejemplo, mantienen líneas de acción para innovar y elevar el valor percibido de la marca al mismo tiempo que implementan drásticas reducciones de costos que atentan contra la calidad.

Un hierro caliente

Para explicar las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA recurro a la metáfora del hierro incandescente.

Si dar respuesta a las múltiples demandas que las personas tienen en su puesto se asemeja a sujetar un hierro caliente sin protección, no es de extrañar que las mismas tomen distancia de aquello que las quema, e incluso, alienten a los demás para que disminuyan su compromiso. Claro está, si los demás mantienen su rendimiento dejan expuestos a quienes se retraen.

Fuente: elaboración propia sobre datos de Gallup (2013)

Esto es consistente con el informe State of the Global Workplace 2013 Report de la consultora Gallup que da cuenta que 52% de los trabajadores no se encuentra comprometido. Más aún, el 18% tiene una actitud negativa manifiesta hacia su trabajo.

Para quienes están en la cima de la pirámide la realidad suele ser diferente. Para ellos, sacarse la camiseta de la empresa no es tarea sencilla y aunque queme, día tras día se aferran a ese hierro caliente que es gerenciar una empresa VUCA. Imagino que no hace falta detallar las consecuencias de sostener un hierro al rojo vivo sin la adecuada protección.

Sufren lo que se conoce como síndrome de trabajador quemado, burnout en inglés o surmenage en francés.

Este síndrome en su primera fase comienza con agotamiento físico y emocional. Si la estrategia para responder al estrés no es adecuada, se desencadena la segunda fase que lleva al cinismo y la despersonalización. En esta etapa se deja de reconocer al prójimo como un sujeto legítimo con una mirada válida, para ser percibido tal como si fuese un objeto. Quien lo sufre se “quita la camiseta de su trabajo”. Ese 18% con actitud negativa del que se daba cuenta anteriormente, claramente manifiesta cinismo.

Si la exposición al estrés continúa sin una estrategia de afrontamiento adecuada, se llega a la tercera fase en la cual cae la productividad, la persona siente derrumbarse su sentimiento de logro y sufre una crisis de identidad.

Ahora bien, ¿cuáles son las consecuencias físicas para ese gerente que continúa aferrado al hierro incandescente? Entre las repercusiones a nivel clínico suele presentarse hipertensión, glucemia, gastritis, colon irritable, contracturas, insomnio, carácter irritable, etc. No es privativo de los CEOs, también lo sufren los trabajadores que, a pesar de todo, continúan con la camiseta puesta y poniéndole el pecho a las balas.

Tanto unos como otros son víctimas de la empresa VUCA. Pero quedarse en el rol de víctima no conduce a la solución. Lo llamativo es que los CEOs asumen cómo irremediable que esas sean las consecuencias de estar en un puesto gerencial y su preocupación se focaliza en la falta de compromiso del personal, no las causas que generan ese comportamiento.

La dificultad radica en que el comportamiento es visible mientras que las causas no son fáciles de distinguir. Están cimentadas en políticas que se traducen en la forma en cómo se organiza y gestiona la empresa. Consecuentemente, en el modo cómo se mide y evalúa al personal.

Atrapado en el laberinto

Si te hace sentido la descripción que acabo de formular, te invito a leer el siguiente post en el que te contaré cómo salir del laberinto de forma simple.

Te invito a que dejes tu comentario y nos sigas en las redes.

¡Muchas gracias por tu atención!

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