A Peter Senge le escuché que antes de cumplir 20 años, él ya estaba casi obsesionado con la interdependencia. Y al investigar más acerca de pensamiento sistémico, todos los autores coinciden en la visión holística, donde el todo es más que la suma de sus partes.

Los sistemas no son solo grupos de elementos. Son también las interacciones entre sus elementos. Y lo que un sistema produce se genera como un flujo a través de estas interacciones, como una característica emergente del sistema como un todo, y que no puede obtenerse de otro modo, aunque tengamos todas las partes disponibles sin interactuar.

En su libro La Quinta Disciplina, Senge dice que la quinta disciplina es el pensamiento sistémico. Y esto es muy relevante para las empresas porque las empresas son sistemas, por lo tanto, los gerentes deben procurar acelerar el flujo como primera consideración. Flujo de materiales o servicios hacia los clientes, flujo bi-direccional de información y flujo de dinero desde los clientes.

Sabiendo esto, el siguiente paso es preguntarse cómo lograr mejor flujo. En mi libro Sincronización, yo digo que lo principal es elevar la sincronización entre los distintos flujos que ocurren dentro de la empresa. En ese libro explico que las contradicciones sistémicas reducen la sincronización y muestro cómo se pueden ir eliminando metódicamente. Pero hay otro aspecto de la sincronización del que quiero hablar aquí.

Primero definamos la palabra. Sincronizar es lograr que dos o más cosas ocurran al mismo tiempo.

En los sistemas complejos, como son las empresas, hay varios flujos que están ocurriendo y debemos sincronizarlos para lograr producir. ¿Qué pasa si un flujo tiene un ritmo distinto que otro? Uno de los flujos tiene ciclos de días mientras que el otro tiene ciclos de horas, ¿cómo lograr que lo que uno necesita lo entregue el otro en el momento adecuado?

Pensando en este tema de los ritmos distintos se me ocurrió el caso de un campo que necesita riego. Hay días de lluvia, y esos días el campo recibe la lluvia y no necesita más. Para los días que no llueve podemos usar el agua del arroyo que se forma cuando llueve. En este caso, los días de lluvia no necesitamos el arroyo, pero es precisamente esos días lluviosos que hay arroyo, pero si no llueve no existe el arroyo que necesitamos.

¿Cómo podríamos sincronizar el agua del arroyo con los días no lluviosos? En otras palabras, ¿cómo podemos sincronizar el riego cuando el ritmo de lluvias es intermitente pero la necesidad es continua? La solución es conocida: un embalse que acumula agua los días lluviosos y que se puede usar los días no lluviosos para regar.

El embalse desacopló ambos flujos, y nos permitió controlar la sincronización entre esos dos flujos de distinto ritmo.

En las empresas tenemos flujos de demanda, de producción, de abastecimiento, de efectivo. Y cada uno de esos flujos tiene distintos ritmos. La manera de lograr la sincronización es con embalses. En Teoría de Restricciones (TOC) los llamamos amortiguadores.

Los amortiguadores pueden ser de inventario físico, pueden ser de tiempo o pueden ser de capacidad instalada, o una combinación entre esas posibilidades.

Por ejemplo, si uno fabrica productos de consumo masivo, la manera de sincronizar la demanda con la producción es con inventario para entrega inmediata. Otro ejemplo; si uno fabrica a pedido, y recibe pedidos que ocupan varios días de capacidad, la manera de sincronizar la producción con las ventas es dando plazos de entrega.

Los amortiguadores son detenciones de flujo, por eso es deseable tener el mínimo posible que garantice la sincronización. No es bueno tener muchos amortiguadores. La guía aquí es poner amortiguadores solo entre flujos con ritmos muy distintos.

Las aplicaciones de TOC para administrar flujos se basan en amortiguadores y han probado ser las más efectivas a lo largo de décadas de experiencia. Y los métodos incluyen la manera de administrar el tamaño de los amortiguadores en función de los cambios en los ritmos.

¿Tiene síntomas de falta de sincronización en su empresa? Tal vez el remedio sea construir y administrar unos pocos amortiguadores dentro de sus procesos.